فهرست
چکيده :5
فصل اول6
1-1) مقدمه7
1-2) بيان مسئله7
1-3) اهميت و ضرورت انجام تحقيق9
1-4)چارچوب نظري پژوهش10
1-5) اهداف تحقيق12
1-6) فرضيه هاي تحقيق12
1-7) تعريف مفهومي و عملياتي متغيرهاي تحقيق13
1-7-1) تعريف مفهومي و عملياتي متغير مستقل13
1-7-2) تعريف مفهومي و عملياتي متغير وابسته15
1-7-3) تعريف مفهومي و عملياتي متغير تعديل گر16
1-8) قلمرو تحقيق16
فصل دوم17
بخش اول :18
مديريت عملکرد18
2-1-1) مقدمه19
2-2-1) عملكرد20
2-3-1) مديريت عملكرد21
2-4-1) اهميت مديريت عملكرد24
2-5-1) اهداف مديريت عملكرد29
2-6-1) مولفه هاي مديريت عملكرد30
2-7-1) فرآيند و مراحل مديريت عملكرد در سازمان ها32
2-8-1) ابزار سنجش مديريت عملكرد36
2-9-1) چالش هاي مديريت عملكرد39
2-10-1) مزايا و معايب مديريت عملكرد44
2-11-1) ارزيابي عملكرد45
2-12-1) اهداف ارزيابي عملکرد48
2-13-1) ابعاد ارزيابي عملكرد50
2-13-1) فرآيند ارزيابي عملكرد52
2-14-1) منابع ارزيابي عملكرد53
2-15-1) مدل هاي ارزيابي عملكرد سازماني54
بخش دوم :59
تعهد سازماني59
2-1-2) مقدمه60
2-2-2) تعهد و تعهد سازماني61
2-3-2) انواع تعهد63
2-4-2) فرآيند ايجاد تعهد سازماني65
2-5-2) ابعاد تعهد سازماني66
2-6-2) عوامل موثر بر تعهد سازماني68
2-7-2) پيشنهاداتي براي افزايش تعهد سازماني74
بخش سوم:76
عدالت سازماني76
2-1-3) مقدمه77
2-2-3) مفهوم عدالت و عدالت سازماني78
2-3-3) ابعاد عدالت سازماني79
2-4-3) عوامل موثر بر درك عدالت سازماني82
2-5-3) موانع تحقق عدالت در سازمان83
فصل سوم88
3-1) مقدمه89
3-2) روش تحقيق89
3-3) جامعه آماري تحقيق90
3-4) حجم نمونه و روش برآورد91
3-5) روش ها و ابزار جمع آوري اطلاعات92
3-6) روايي93
3-7) پايايي94
3-8 ) محدوديت هاي تحقيق96
فصل چهارم97
4-1) مقدمه98
4-2) توصيف پاسخ دهندگان تحقيق99
4-3) توصيف متغير هاي تحقيق105
4-4) آزمون فرضيه هاي تحقيق:130
فصل پنجم150
5-1) مقدمه151
5-2) نتايج آمار توصيفي151
5-3 ) نتايج آمار استنباطي154
5-4) پيشنهاداتي در راستاي تحقيق159
5-5) پيشنهاداتي براي محققين آتي159
منابع و ماخذ161
ضمائم168
پرسشنامه169
جداول177

چکيده :
تحقيق و بررسي در خصوص نقش عدالت سازماني در رابطه بين متغيرهاي مديريت عملکرد و تعهد سازماني ضمن روشن تر کردن وضعيت و شرايط موجود در جامعه مورد بررسي، مي تواند اطلاعات با ارزشي در ارتباط با ميزان تعهد سازماني کارکنان سازمانهاي اجرايي استان گيلان، ايجاد يک بينش جديد در مسئولين و راهکارهايي براي بالا بردن پيوستگي عاطفي کارکنان و درگير کردن بيشتر آنها با اهداف سازمان و در نتيجه عملکرد بهتر آنها در اختيار ما قرار دهد. پژوهش حاضر در پي بررسي مساله ي مهمي است و آن اين كه بررسي ميشود آيا مديريت عملكرد با تعهد سازماني با توجه به عدالت سازماني رابطه اي دارد؟ روش گردآوري اطلاعات در اين تحقيق ميداني و ابزار گردآوري اطلاعات در اين تحقيق پرسشنامه مي باشد. پس از تجزيه و تحليل داده هاي بدست آمده از پرسشنامه نتايج بدست آمده موئد اين مطلب بود که نقش عدالت سازماني در رابطه بين مديريت عملکرد و تعهد سازماني در جامعه مورد بررسي تائيد نگرديد و نيز مشخص گرديد ساختار مسوليت در سازمانهاي اجرايي استان گيلان متناسب نبوده و نياز به اصلاح و بازبيني مجدد دارد .
كليات تحقيق
1-1) مقدمه
مديران سازمان ها به خوبي دريافته اند كه مهم ترين عامل كسب مزيت رقابتي، منابع انساني ها سازمان هاست، از اين رو توجه به مقوله ي تعهد و وفاداري منابع انساني به سازمان و انجام هر چه بهتر نقش هاي اختصاص يافته به آن ها و حتي وظايف فرانقشي منابع انساني، يكي از دغدغه هاي جدي مديران سازمان ها محسوب مي شود. دستيابي به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت هر سازمان، بدون عزم جدي و پذيرش دروني و كوشش خود جوش عناصر و كاركنان ميسر نيست. تحقق اين اهداف زماني به نتيجه مي رسد كه هر يك از كاركنان از تعهد دروني و نسبتاً با ثباتي نسبت به اهداف، راهبردها و شيوه هاي وصول و تحقق اهداف سازماني داشته باشند و در عمل به شغل و كار خود دلبستگي داشته باشند.
آن چه دنياي امروز را از دنياي چند دهه قبل سازمان ها متمايز مي نمايد، محيط ناپايدار و پيچيده، رقابت فزاينده، تغيير و تحولات سريع و توسعه ي روز افزون ارتباطات و هم چنين تحولات شگرف دانش مديريت مي باشد كه وجود نظام مديريت عملكرد اثربخش را براي سازمان ها اجتناب ناپذير نموده است؛ عدالت به عنوان يک نياز اساسي براي زندگي جمعي انسان‌ها هميشه در طول تاريخ مطرح بوده است. امروزه با توجه به نقش فراگير و همه جانبه سازمان‌ها در زندگي اجتماعي، نقش عدالت در ســازمان‌ها بيش از پيش آشکارتر شده است. سازمان‌هاي امروزي در واقع مينياتوري از جامعه بوده و تحقق عدالت در آن‌ها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است. به همين دليل امروزه عدالت سازماني به مانند ساير متغيرهاي مهم در رفتار سازماني از جمله تعهد سازماني و رضايت شغلي جايگاه خاصي را در متون مديريت پيدا کرده است.
1-2) بيان مسئله
مطالعات نشان ميدهند بين عدم تعهد سازماني و مشكلات سازماني چون ترك خدمت ، غيبت ، تاخير ، عدم مشاركت و درگيري فعال نيروي كار و سطح پايين عملكرد و بازدهي نيروي انساني رابطه معنادار و معكوس وجود دارد (استرو و رايلي،1997) . پيامدهاي وجود كاركناني با تعهد كم ممكن است براي سازمان گران تمام شود ، از اينرو لازمست مورد توجه مديريت قرار گيرد(وارد و ديويس ،1995).
تعهد سازماني را مي توان متغيري دانست كه توجه قابل ملاحظه اي را در ادبيات سازماني به خود جلب كرده است (رهنورد و رادمنش، 1382). تعهد سازماني منعكس كننده ي نگرش هاي افراد نسبت به ارزش ها و اهداف سازماني است و بيانگر نيرويي است كه فرد را ملزم مي كند تا در سازمان بماند و با تعلق خاطر، جهت تحقق اهداف سازماني كارهايي را انجام دهد. تعهد سازماني حالتي است كه كاركنان را در جهت كسب اهداف سازماني رهنمود مي كند و شامل شناخت، درگيري و وفاداري كاركنان مي گردد.
از نگاهي ديگر نيز تعهد پاسخي احساسي است كه توسط رفتار، اعتقادات و نگرش افراد سنجيده مي شود و تمام سطوح پائيني و بالايي سازمان را در بر مي گيرد (عوض پور، 1386). به عبارتي تعهد سازماني بيان كننده ي وابستگي روانشناختي به سازمان محل استخدام است و طبق نظر آلن و ماير (1990) ممكن است اشكال متفاوتي داشته باشد (غفوري و گل پرور، 1388). تعهد سازماني از آن جهت مهم است كه با پيامدهاي سازماني مطلوبي مانند كاهش غيبت از كار، كاهش جابه جايي و بهبود عملكرد شغلي رابطه دارد (Jaramillo et al., 2005).
از سوي ديگر مديريت عملکرد را ميتوان راهي براي تسهيل برقراري ارتباط و ايجاد تفاهم بين کارکنان و سرپرستان و همچنين پيدايش محيط مطلوب تر کاري و تعهد بيشتر نسبت به سازمان دانست ( ابيلي و موفقي، 1382). يكي از جديدترين مباحث در مديريت به طور عام و در حوزه ي مديريت منابع انساني به طور خاص مفهوم مديريت عملكرد است. اين مفهوم بعد از آن مطرح شد كه اثربخشي پائين شيوه هاي سنتي ارزيابي عملكرد به خصوص در نيل به اهداف استراتژيك سازمان آشكار گرديد (مقيمي و حفيظي، 1388). به زعم دمينگ، مسئوليت شكست اكثر برنامه هاي بهبود عملكرد، سيستم است و نه فرد، وي معيارهاي سنتي ارزيابي عملكرد را به شدت مورد انتقاد قرار داده است (Waite & Stites-Deo, 2000). مديريت عملكرد را مي توان روشي استراتژيك و يكپارچه تعريف كرد، روشي براي فراهم آوردن موفقيتي پايدار براي سازمان ها از طريق عملكرد كاركنان كه در آن سازمان ها كار مي كنند. در يك تعريف ساده مديريت عملكرد عبارت است از مميزي بينش، دانش و توانايي هاي بالقوه و بالفعل منابع انساني، پرورش افراد در راستاي استراتژي هاي سازمان و تعالي افراد سازمان و جامعه (ميرسپاسي، 1388). همچنين مديريت عملكرد فرآيندي است كه از طريق آن سازمان عملكرد خود را با اهداف و استراتژي هاي سازماني و كاركردي منطبق مي نمايد (Kloot & Martin, 2000).
يكي ديگر از مولفه هاي مهم سازماني عدالت سازماني است. رعايت عدالت يكي از مهم‌ترين عوامل موثر بر بقاي سازمان و حفظ آن در بلند مدت است، از اين رو مفهوم عدالت در سير نظريه‌هاي سازمان مورد توجه ويژه‌اي قرار گرفته است (پورعزت و قلي‌پور، 1387). در حالت كلي عدالت سازماني عبارت است از ادراك يك فرد يا گروهي از انصاف در رفتارهايي كه در يك سازمان با آن‌ها شده است و واكنش رفتاري نسبت به اين گونه ادراكات (Nadiri & Cem, 2010). در همين راستا محققان و پژوهشگران مختلفي روابط بين عدالت سازماني و پيامدهاي رفتاري و نگرشي از قبيل تعهد سازماني و رفتارهاي مدني سازماني را بررسي كرده اند و برخي بيان داشته اند كه عدالت سازماني ادراك شده رابطه ي مثبتي با تعهد سازماني، خشنودي شغلي و رفتارهاي مدني سازماني دارد (Cohen & Spector, 2001; Colquitt, 2001, Liao & Rupp, 2005; Mayer et al., 2007).
پژوهش حاضر در پي بررسي مساله ي مهمي است و آن اين كه بررسي مي شود آيا مديريت عملكرد با تعهد سازماني با توجه به عدالت سازماني رابطه اي دارد؟
1-3) اهميت و ضرورت انجام تحقيق
نيروي انساني را از سرمايه هاي اصلي سازمان ميدانند و به نظر ميرسد شناخت و آگاهي از رفتارهاي سازماني و تاکيد بر امور انساني در سازمانها به منظور افزايش سطح کارايي و اثربخشي در سازمان ضرورت دارد از آنجاييکه تعهد سازماني اساس و محور اثربخشي سازمان است و همچنين مديريت عملکرد نيز به عنوان ابزاري براي دستيابي به اهداف استراتژيک ميباشد در اين تحقيق به دنبال کنکاش بيشتر عوامل موثر بر رابطه ميان آن دو هستيم.
تحقيقات نشان داده است کارکناني که تعهد بالايي دارند دوست ندارند سازمان را ترک کنند ، به نظم ومقررات توجه کرده و عملکرد بالايي دارندMeyer et al,2010,p3 ). (
همچنين به نظر ميرسد تحقيق و بررسي در خصوص نقش عدالت سازماني در رابطه بين متغيرهاي مديريت عملکرد و تعهد سازماني ضمن روشن تر کردن وضعيت و شرايط موجود در جامعه مورد بررسي،مي تواند اطلاعات با ارزشي در ارتباط با ميزان تعهد سازماني کارکنان جامعه تحت بررسي، ايجاد يک بينش جديد در مسئولين و راهکارهايي براي بالا بردن پيوستگي عاطفي کارکنان و درگير کردن بيشتر آنها با اهداف سازمان و در نتيجه عملکرد بهتر آنها در اختيار ما قرار دهد. به نظر مي رسد مديران با شناسايي صحيح و به موقع عوامل موثر اين تحقيق،بتوانند آگاهانه با وضعيت هاي مختلف سازماني برخورد نمايند .
از طرف ديگر اجراي چنين تحقيقاتي علاوه بر افزايش دانش مديران و دست اندر کاران پيرامون موضوع مورد بررسي، مي تواند راهگشاي افراد براي ادامه تحقيق در اين راستا و در زمينه هاي ديگر باشد .با توجه به مسائل مطروحه فوق و با توجه به اين نکته که هيچ گونه تحقيقي در زمينه بررسي نقش عدالت سازماني در رابطه بين مديريت عملکرد و تعهد سازماني در جامعه مورد بررسي صورت نگرفته ، بنابراين ضرورت دارد که اين مقوله در سازمان هاي اجرايي استان گيلان که امور اجرايي استان را بر عهده دارند مورد بررسي و کنکاش قرار گيرد .
1-4)چارچوب نظري پژوهش
در خصوص ارتباط بين متغيير مستقل و متغيير وابسته اين تحقيق تا كنون مطالعاتي زيادي صورت گرفته است و همچنين مطالعاتي در زمينه نقش عدالت سازماني در رابطه بين آن دو كه از آن جمله مي توان به موارد زير اشاره نمود:
* رابطه ي معناداري ميان تعهد سازماني و عملكرد كارشناسان وجود دارد (حسين زاده,1383) .
* بين مديريت عملكرد و تعهد سازماني با توجه به نقش تعديل گري عدالت سازماني رابطه ي مثبت و معناداري وجود دارد (Farndale et all, 2010).
* عدالت سازماني و مولفه هاي آن در رابطه بين مديريت عملكرد و ابعاد تعهد سازماني (تعهد عاطفي، مستمر و هنجاري) همبستگي مثبت معناداري دارند (Joiner & Bakalis, 2006).
در اين پژوهش رابطه بين مديريت عملكرد و نعهد سازماني با توجه به عدالت سازماني مطابق مدل مفهومي تحقيق (شكل 1-1) بررسي ميشود .

شكل 1-1) نقش عدالت سازماني در رابطه ي بين مديريت عملكرد و تعهد سازماني
1-5) اهداف تحقيق
اهداف تحقيق حاضر عبارتند از:
سنجش مديريت عملكرد در سازمان هاي اجرايي
سنجش تعهد سازماني كاركنان در سازمان هاي اجرايي
سنجش عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي
سنجش رابطه ي بين مديريت عملكرد و تعهد سازماني كاركنان با توجه به عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي.
1-6) فرضيه هاي تحقيق
( فرضيه اصلي پژوهش:
بين مديريت عملكرد و تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
به منظــور بــررسي فرضيــه ي اصلي پـژوهش و همچنين بـا توجـه به اينکه سنجش مديريت عملكرد داراي مولفه هاي 9 گانه اي شامل ساختار مسئوليت سازمان، محتواي اطلاعات عملكرد، انسجام اطلاعات عملكرد، مديريت پذيري اطلاعات عملكرد، احساس مسئوليت، سبك مديريت، جهت گيري عملي سازمان، ارتباطات و بعد همسويي است،9 فرضيه ي فرعي ذيل طرح شدند:
( فرضيه فرعي اول: بين ساختار مسئوليت سازمان و حيطه هاي سه گانه تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
( فرضيه فرعي دوم: بين محتواي اطلاعات عملكرد و حيطه هاي سه گانه تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
( فرضيه فرعي سوم: بين انسجام اطلاعات عملكرد و حيطه هاي سه گانه تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
( فرضيه فرعي چهارم: بين مديريت پذيري اطلاعات عملكرد و حيطه هاي سه گانه تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
( فرضيه فرعي پنجم: بين احساس مسئوليت و حيطه هاي سه گانه تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
( فرضيه فرعي ششم: بين سبك مديريت و حيطه هاي سه گانه تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
( فرضيه فرعي هفتم: بين جهت گيري عملي سازمان و حيطه هاي سه گانه تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
( فرضيه فرعي هشتم: بين ارتباطات و حيطه هاي سه گانه تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
( فرضيه فرعي نهم: بين همسويي و حيطه هاي سه گانه تعهد سازماني كاركنان با تـوجه بـه عدالت سازماني در سازمان هاي اجرايي رابطه وجود دارد.
1-7) تعريف مفهومي و عملياتي متغيرهاي تحقيق
1-7-1) تعريف مفهومي و عملياتي متغير مستقل
تعريف مفهومي مديريت عملکرد: مديريت عملكرد به تمامي رويكردهاي يكپارچه و استراتژيك اطلاق مي گردد كه هدف آن بهبود عملكرد سازماني براي نيل به اهداف استراتژيك سازمان و ترويج ماموريت و ارزش هاي سازماني است (Mwita, 2000). در پژوهش حاضر به منظور سنجش مديريت عملكرد از روش تحليل مديريت عملكرد (PMA) كه يكي از ابزارهاي سنجش و تحليل مديريت عملكرد است استفاده مي شود.
روش تحليل مديريت عملكرد شامل 9 بعد به شرح زير ميباشد :
الف) ابعاد ساختاري مديريت عملكرد
ساختار مسئوليت سازمان : سبك ترتيبي مشخصي در سازمان وجود دارد؛ كارها و مسئوليت ها به طور دقيق تعريف شده اند و همه ي سطوح مديريتي اين قواعد را رعايت مي كنند؛
محتواي اطلاعات عملكرد: اطلاعات مالي و غير مالي كه اعضاي سازمان مورد استفاده قرار مي‌دهند، بر عوامل حياتي موفقيت و شاخص هاي كليدي عملكرد تمركزي استراتژيك دارند؛
انسجام اطلاعات عملكرد: اطلاعات عملكرد دقيق، قابل اعتماد و به موقع بوده و بين آن ها ناسازگاري وجود ندارد؛
مديريت پذيري اطلاعات عملكرد: استفاده از گزارش هاي سازماني و سيستم هاي مديريت عملكرد آسان بوده و اطلاعات عملكرد تفصيلي و مبسوط از طريق سيستم هاي ICT به سهولت در دسترس قرار دارند؛
ب) ابعاد رفتاري مديريت عملكرد
احساس مسئوليت: اعضاي سازمان در قبال شاخص هاي كليدي عملكرد خود و سازمان به منزله ي يك كل احساس مسئوليت مي كنند؛
سبك مديريت: مديريت ارشد آشكارا چگونگي عملكرد اعضاي سازمان را دنبال كرده، فرهنگ بهبود و ابتكار را ترويج داده و اعضاي سازمان را در جريان نتايج معوقه قرار مي دهد؛
جهت گيري عملي سازمان: اطلاعات حاصل از سيستم مديريت عملكرد در فعالين هاي روزمره اعضاي سازمان به گونه اي ادغام و يكپارچه مي گردد كه مسائل بلافاصله مورد توجه قرار گرفته و اقدامات لازم (اصلاحي يا پيشگيرانه) انجام مي گيرد؛
ارتباطات: ارتباط (بالا به پايين و پايين به بالا) در خصوص نتايج در فواصل منظم برقرار مي گردد، هم چنين تسهيم دانش و اطلاعات عملكرد بين واحدهاي سازماني صورت مي گيرد؛
پ) همسويي: ساير سيستم هاي مديريتي سازمان مانند سيستم مديريت منابع انساني به طرز مطلوب با سيستم مديريت عملكرد هم جهت مي باشند، هم چنين امور مهم سازمان دائماً ارزيابي شده و از تلاش هاي صورت گرفته تقدير به عمل مي آيد (مقيمي و حفيظي، 1388).
1-7-2) تعريف مفهومي و عملياتي متغير وابسته
تعهد سازماني را مي توان باور قاطع افراد در پذيرش ارزش ها و اهداف سازمان و تمايل به تلاش بيشتر و حفظ عضويت در سازمان دانست و بيان كننده ي حالتي است كه در آن كارمند سازمان، هدف هايش را معرف خود دانسته و آرزو مي كند كه در عضويت آن سازمان باقي بماند.
به منظور سنجش ميزان تعهد سازماني نيز از مدل سه بعدي آلن1 و مي ير2 استفاده مي شود. در اين مدل تعهد سازماني در سه بعد تعريف شده است:
تعهد عاطفي: شامل وابستگي عاطفي كاركنان به تعيين هويت با سازمان و درگير شدن در فعاليت هاي سازمان با داشتن احساس مثبت است (يعقوبي و همكاران، 1389).
تعهد مستمر: در اين بعد از تعهد، كاركنان در سازمان مي مانند چون نياز دارند كه بمانند و داراي وفاداري بالا در سازمان هستند (اله‌توكلي و همكاران، 1388).
تعهد هنجاري: الزام و احساس تكليف به باقي ماندن در سازمان را نشان مي دهد (Hunt & Morgan, 1994).
1-7-3) تعريف مفهومي و عملياتي متغير تعديل گر
عدالت در سازمان يا عدالت سازماني بيانگر ادراك كاركنان از رفتار منصفانه سازمان است (برومند و همكاران، 1389).
در اين مطالعه عدالت سازماني است به كمك سه مولفه عدالت توزيعي، عدالت رويه اي و عدالت تعاملي مورد سنجش قرار مي گيرد.
عدالت توزيعي عبارت است از انصاف مشاهده شده در منافع يا تخصص‌هايي كه يك فرد از سازمان دريافت داشته است (مشرف جوادي و همكاران، 1385).
عدالت رويه‌اي نيز به كيفيت و انصاف در رفتار بين افراد، جامعه و دولت اشاره دارد (Colquitt, 2001).
عدالت تعاملي به كيفيت رفتار ميان اشخاص كه به وسيله‌ي فردي احساس مي‌شود باز مي‌گردد (مشرف‌جوادي و همكاران، 1385).
1-8) قلمرو تحقيق
1-8-1) قلمرو موضوعي: پژوهش حاضر از نظر موضوعي در حوزه مديريت منابع انساني و رفتار سازماني پيرامون ارزيابي رابطه بين مديريت عملكرد و تعهد سازماني با توجه به نقش عدالت سازماني است.
1-8-2) قلمرو مکاني: سازمانهاي اجرايي استان گيلان
1-8-3) قلمرو زماني: زمان مطالعه سه ماهه ي چهارم سال 1389 و نيمه اول سال 1390 مي باشد.
بخش اول :
مديريت عملکرد
2-1-1) مقدمه
آن چه دنياي امروز را از دنياي چند دهه قبل سازمان ها متمايز مي نمايد، محيط ناپايدار و پيچيده، رقابت فزاينده، تغيير و تحولات سريع و توسعه ي روز افزون ارتباطات و هم چنين تحولات شگرف دانش مديريت مي باشد كه وجود نظام مديريت عملكرد3 اثربخش را براي سازمان ها اجتناب ناپذير نموده است؛ به گونه اي كه فقدان ارزيابي عملكرد در ابعاد مختلف سازمان (اعم از ارزيابي استفاده از منابع و امكانات، كاركنان، اهداف و استراتژي ها) به عنوان يكي از علايم و بيماري هاي سازمان قلمداد مي شود (شيخ زاده، 1388). مديريت عملكرد فرآيند طراحي و اجراي راهبردها، ملاحظه ها و پيش ران ها4 است كه هدفش تبديل استعداد خام منابع انساني به عملكرد است. تمام انسان ها داراي استعدادهايي چند براي عرصه ي كاربردي هستند. به هر حال، بهره برداري و تبديل اين استعداد به عملكرد قابل تحويل اغلب به دلايلي، چندان مطلوب نمي باشد. مديريت عملكرد نقش عامل تبديل استعداد به عملكرد را بر عهده دارد كه با برداشتن موانع و تشويق و شكوفايي منابع انساني به اين كار نايل مي آيند. مديريت عملكرد در رويايي با تغييرات شتابان مانند جهاني شدن، آزادسازي و تغييرات در بازار و فناوري نقش محوري يافته و ستون فقرات مديريت منابع انساني هر سازماني است كه مي خواهد عملكرد بالا داشته و از منابع انساني به عنوان متغيري اهرمي بهره مند شود (كاندولا5، 1389).
مي توان گفت يكي از جديدترين مباحث در مديريت به طور عام و در حوزه ي مديريت منابع انساني به طور خاص مفهوم مديريت عملكرد است. اين مفهوم بعد از آن مطرح شد كه اثربخشي پائين شيوه هاي سنتي ازيابي عملكرد به خصوص در نيل به اهداف استراتژيك سازمان آشكار گرديد (مقيمي و حفيظي، 1388). به زعم دمينگ6، مسئوليت شكست اكثر برنامه هاي بهبود عملكرد، سيستم است و نه فرد، وي معيارهاي سنتي ارزيابي عملكرد را به شدت مورد انتقاد قرار داده است (Waite and Stites-Deo, 2000). با اين مقدمه در ادامه به بحث عملكرد، مديريت و ارزيابي عملكرد و مفاهيم مرتبط به آن پرداخته مي شود.
2-2-1) عملكرد
توجه به منابع انساني در كنار استفاده از روش هاي نو، بازسازي ساختارهاي گذشته و استفاده بهينه از امكانات بالقوه و بالفعل، از زمره فاكتورهاي توفيق اهداف جامعه است و موفقيت آن مرهون استقرار سيستم كارآ و مبتني بر اهداف و وجود نيروي انساني مطلوب و متناسب مي باشد (فقيهي فرهمند، 1388). تشريح مفهوم عملكرد حائز اهميت است. بدون تعريف روشني از عملكرد نمي توان آن را مديريت يا ارزيابي كرد. باتز7 و هولتون8 (1995) اظهار داشته اند كه عملكرد يك ساختار چند بعدي است كه متغيرهاي آن به عوامل مختلفي بستگي دارد. آن ها همچنين اظهار داشتند كه تعيين هدف ارزيابي از ارزيابي نتايج عملكرد و رفتار بسيار مهمتر است. ديدگاه هاي مختلفي در مورد ماهيت عملكرد وجود دارد. مي توان به راحتي آن را به عنوان ثبت نتايج حاصله در نظر گرفت. حالت فردي، عملكرد ثبتي از كارهاي فرد مي باشد. برناردين9 (1995) معتقد است كه عملكرد را بايد به عنوان نتايج كاري تعريف كرد زيرا كه اين نتايج قوي ترين رابطه را با اهداف راهبردي سازمان، رضايت مشتريان و مشاركت اقتصادي برقرار مي كنند. فرهنگ انگليسي آكسفورد10 عملكرد را به عنوان اجرا، به كار بستن، انجام دادن هر چيز منظم يا تعهد شده تعريف مي كند. اين تعريف علاوه بر آن كه در ارتباط با ستاده ها و برونداده هاست بيانگر عملكرد مرتبط با انجام كار و همچنين نتايج حاصله مي باشد. بنابراين عملكرد را مي توان به عنوان رفتار تلقي كرد و روشي است كه سازمان ها، تيم و افراد جهت انجام كاري به كار مي گيرند. كمپل11 (1990) نيز بر اين باور است كه در عملكرد رفتار وجود دارد و بايد از نتايج متمايز باشد زيرا كه برخي از عوامل سيستم ها مي توانند نتايج را از بين ببرند. ديدگاه جامع در ارتباط با عملكرد وقتي به دست مي آيد كه در بر گيرنده ي رفتار و نتايج باشد (آرمسترانگ، 1385). همچنين مي توان گفت عملکرد عبارت است از معيار پيش بيني يا معيار وابسته کليدي در چهار چوبي که ارائه مي دهيم، اين چهارچوب به عنوان وسيله اي براي قضاوت در مورد افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها عمل مي‌کند (Andrew, 1998).
عملكرد سازمان نيز همواره اثر قابل ملاحظه اي بر فعاليت هاي سازمان دارد (آذر و دانشور، 1386). وقتي صحبت از عملكرد مي شود نتيجه ي كار به دست آمده به ذهن متبادر مي گردد. در زمينه ي عملكرد، عده‌اي عملكرد را براي نتيجه ي كار به كار مي برند. مثلاً اگر سازماني توليدات خوبي از نظر كمي و كيفي داشت قضاوت مثبتي از عملكرد آن سازمان مي شود و عده اي عملكرد را براي فرآيند انجام كار و نحوه ي انجام وظايف به كار مي برند. مثلاً اگر يك بازيكن، خوب بازي كند بدون توجه به نتيجه ي بازي چنين قضاوت مي شود كه بازيكن، خوب ايفاي نقش12 كرده است و عملكرد خوبي دارد (سلطاني، 1378).
2-3-1) مديريت عملكرد
از جديدترين مباحث در مديريت به طور عام و در حوزه ي مديريت منابع انساني به طور خاص مفهوم مديريت عملكرد مي باشد. اين مفهوم بعد از آن مطرح شد كه اثربخشي پايين شيوه هاي سنتي ارزيابي عملكرد به خصوص در نيل به اهداف استراتژيك سازمان آشكار گرديد. به زعم دمينگ، مسئوليت شكست اكثر برنامه هاي بهبود عملكرد، سيستم است و نه فرد (مقيمي و حفيظي، 1388).
مديريت عملكرد عبارت است از فرآيندي استراتژيك و يكپارچه كه منجر به بهبود مستمر عملكرد و توسعه‌ي توانايي هاي كاركنان و ايجاد فضاي تيمي و دست جمعي و نهايتاً تعالي سازمان مي گردد. در يك تعريف ساده مديريت عملكرد عبارت است از مميزي بينش، دانش و توانايي هاي بالفعل و بالقوه منابع انساني، پرورش افراد در راستاي استراتژي هاي سازمان و تعالي افراد سازمان و جامعه (ميرسپاسي، 1388). مديريت عملكرد بر اساس تعريف آرمسترانگ13 و بارون14 (1998) عبارت است از ارائه ي موفقيت پايدار براي سازمان از طريق بهبود توانايي ها و قابليت هاي افراد و گروه هاي سازماني (‍Cheng et al., 2007). مديريت عملكرد فرآيندي است كه از طريق آن سازمان عملكرد خود را با اهداف و استراتژي هاي سازماني و كاركردي منطبق مي نمايد (Kloot and Martin, 2000). اصطلاح مديريت عملكرد به تمامي رويكردهاي يكپارچه و استراتژيك اطلاق مي گردد كه هدف آن بهبود عملكرد سازماني براي نيل به اهداف استراتژيك سازمان و ترويج ماموريت و ارزش هاي سازماني است (Mwita, 2000).
مديريت عملكرد استراتژي بهبود عملكرد كاركنان و ارتقاء بهره وري و اثربخشي در سازمان است. مديريت عملكرد بر تلفيق هدف هاي فرد و سازمان تاكيد داشته، عملكرد سازماني را مورد پايش قرار داده و آموزش و توسعه را مد نظر دارد. اقدامات اساسي در مديريت عملكرد، برنامه ريزي، هدايت و ارزيابي عملكرد در سازمان است. برنامه ريزي عملكرد حاوي تعريف مسئوليت هاي عادي و تعيين انتظارات عملكردي و اهداف سازماني است و در وظيفه هدايت، مديريت سازمان با ايجاد ارتباطات و انگيزش در كاركنان اهداف سازماني را با اهداف فردي هم راستا مي سازد. در ارزيابي عملكرد اجرايي برنامه ها مورد پايش قرار گرفته و در صورت لزوم اصلاحات لازم به عمل مي آيد. مديريت عملكرد فرآيندي دائم و پوياست كه معطوف به مقطع و مرحله خاصي نمي باشد و مديران با اتكاء به آن مي توانند به طور موثري اهداف سازمان را محقق سازند و در تحقق اين اهداف نبايد شايستگي ها و صلاحيت هاي حرفه اي را از ياد ببرند (Chan, 2005).
همه‌ي سازمان هاي دولتي و خصوصي براي توسعه، رشد و پايداري در عرصه ي رقابتي امروز به نوعي سيستم ارزيابي عملكرد نياز دارند كه در قالب آن بتوانند كارآيي و اثربخشي برنامه هاي سازمان، فرآيند و منابع انساني خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمان هاي كارآ به جمع آوري و تحليل داده ها بسنده نمي‌كنند بلكه از اين داده ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالت ها و استراتژي ها استفاده مي كنند و به عبارتي ديگر به جاي ارزيابي عملكرد به مديريت عملكرد مي پردازند (اميري، 1385). نويسنده ديگري مديريت عملكرد را كاربرد اطلاعات حاصل از ارزيابي عملكرد براي نيل به اهداف سازمان مي داند. در مديريت عملكرد اهداف مورد توافق اعضاء سازمان و مديريت مشخص شده و منابع و امكانات براي نيل به آنها تجهيزگرديده و سياست هاي لازم براي تحقق اهداف اتخاذ مي شوند. همان گونه كه ملاحظه مي شود مديريت عملكرد در اين نگاه درون سازمان را مورد توجه قرار داده و از آن جايي كه مديريت عملكرد قرابت زيادي با انديشه هاي مديريت بر مبناي هدف و نتيجه داشته است مساله مشاركت كاركنان در تعيين هدف ها، اجراي عمليات و ارزيابي نتايج از اركان اصلي آن محسوب مي شود و به نوعي مديريت عملكرد را مي‌توان مديريتي مبتني بر مشاركت داشت از اين رو مقالات متعددي در زمينه عملكرد تيمي به رشته تحرير درآمده است كه موفقيت مديريت عملكرد را عمدتاً در كار تيمي و گروهي جستجو كرده اند (الواني، 1386).
نكته ديگري كه در مشاركتي بودن مديريت عملكرد قابل ذكر است مساله اعتماد است. در صورتي كه اعتماد در سازمان وجود نداشته باشد، مشاركت ها جنبه صوري داشته و مثمر ثمر نخواهد بود. اعتماد ركن اصلي و درون مايه مشاركت و مديريت عملكرد در سازمان و جامعه است (Hoffman, 2005).
مديريت عملكرد به عنوان يك نگرش نوين مديريتي نقش اساسي در هدايت و تركيب مولفه هاي سازماني در سطح سازمان ايفا نموده و به شكل مطلوب و اثربخش بر فرآيندهاي سازماني مديريت مي نمايد چرا كه مديريت عملكرد بخشي از مديريت منابع انساني است كه وظيفه ي آن ايجاد ارتباط بين مولفه هاي مديريت بوده و در قالب فرآيند ارزيابي عملكرد، ابتكارات و خلاقيت هاي افراد را نيز در نظر دارد. مديريت عملكرد ضمن بهبود شايستگي فعلي افراد و كل سيستم ايجاد ارتباط بين شايستگي فرد با كاركرد واقعي شان را مورد توجه قرار داده و به دنبال بهبود و توسعه ي شايستگي هاي جديد افراد براي هماهنگي با تكنولوژي‌هاي مدرن و دنياي متحول فرد است (سلطاني، 1383).
اهداف مهم جهت موفقيت سازمان، استراتژي هاي و برنامه هاي لازم براي تحقق آن اهداف، سطح عملكرد لازم براي موفقيت، پاداش ها و مجازات ها و چرخه هاي خور و بازخور چهارچوب مديريت عملكرد را تشكيل مي دهند (مقيمي و حفيظي، 1388). هم چنين مديريت عملكرد از طريق ارزيابي فردي، واحدي و سازماني كه در شكل شماره 2-1 نشان داده مي شود به توسعه ي منابع انساني كمك نموده و آن را جهت دار مي سازد.
فرآيندهاي مديريت عملكرد در سال هاي اخير به عنوان ابزاي براي ارزيابي عملكرد كاركنان مورد توجه قرار گرفته اند. ابزاري كه در مقايسه با روش هاي انتزاعي و سنتي و رتبه بندي شايستگي ها و سيستم و طرح ارزيابي عملكرد، نگرش مديريت به ين موضوع را يكپارچه مي كند و گسترش مي دهد. گفتني كه مديريت عملكرد بر اصل مديريت بر اساس توافق يا قرارداد استوار بوده و چندان التفاتي به مديريت آمرانه ندارد. مديريت عملكرد بر طراحي و اجراي طرح هاي يادگيري توسط خود مدير و همچنين بر انسجام بين اهداف شركت و كاركنان تاكيد مي كند.
2-4-1) اهميت مديريت عملكرد
اهميت عملكرد به دليل نقشي است كه در بهبود و پيشرفت سازمان و نيز بهداشت و سلامت نيروي كار دارد (فقيهي فرهمند، 1388). مديريت عملكرد اين امكان را دارد كه الزامات عملياتي و راهبردي سازمان، افراد و نيز نيازهاي حرفه اي كاركنان را به فنون گوناگون برآورده نمايد. برخي از اين نيازمندي ها در شكل شماره 2-2 آورده شده است.
شكل شماره 2-2) اهميت مديريت عملكرد (كاندولا، 1389)
در ادامه هر يك از اين موارد به صورت مختصر توضيح داده مي شود (كاندولا، 1389):
1) محيط رقابتي كسب و كار: سازمان هاي امروز بايد به موضوعات مربوط به عملكرد بيش از گذشته بپردازند زيرا رقابت افزايش يافته است و بايد با منابع كمتر، بيشتر كار كرد. در محيط بي ثبات كسب و كار، منابع انساني تنها سرمايه اي است كه به بقاء موجوديت و موفقيت سازمان كمك مي كند. از اين رو شيوه‌هاي مديريت منابع انساني عملكرد محور توجيه بيشتري نسبت به داد و ستدهاي جمعي و نگهداري دارند.
2) مشاركت منابع انساني- كسب و كار: در سلسله مراتب انگيزشي، اكثر كارمندان در سازمان هاي كسب و كار در سطح خودشكوفايي و عزت نفس قرار مي گيرند. آن ها اميدوارند كه 1) وظايف مهمتر را انجام دهند و در رويارويي با چالش هاي شغلي از آزادي عمل و انعطاف پذيري برخوردار باشند؛ 2) پاداش مناسب با تلاش هايشان دريافت كنند البته پاداش هايي كه ماهيت غيرپولي دارند؛ 3) به روز شدن پيوسته توانمندي آنان؛ 4) محيط كار مشوق عملكرد، كه داراي كار گروهي است؛ 5) ارتباطات شفاف و آزاد. اين تقاضاها صرفاً با اجراي شيوه هاي منابع انساني عملكرد محور تامين مي گردد.
3) مديريت عملكرد هسته منابع انساني: شيوه هاي انگيزشي عملكرد مانند پاداش، حرفه، ايجاد گروه، فرهنگ، سنجش عملكرد، توسعه توانمندي و رهبري در قلب مديريت منابع انساني جاي دارد. اين شيوه ها مي توانند كاركرد منابع انساني را به سوي حوزه ي سازمان رهنمون سازند. هر وقت و هر جا كاركرد منابع انساني در تامين نيازهاي سازماني و كارمندان موفق باشد به اين دليل است كه شيوه هاي بالاتر منابع انساني موسوم به فعاليت هاي عملكرد محور از اولويت برخوردار بوده است.
4) ابزارهاي انگيزشي يكپارچه: مديريت عملکرد از چند ابزار انگيزشي تشکيل شده است که مي تواند عملکرد کارکنان را تا حد بالايي افزايش دهد. توانمندي هاي پنهاني که در درون انسان وجود دارد به عملکرد محيطي (بافتي) ملموس و عيني به سهولت تبديل مي شود. اين شيوه هاي عملکرد محور بيشتر بر چارچوب نظريه هاي انگيزشي مانند سلسله مراتب نيازهاي مازلو، عوامل انگيزشي- بهداشتي هرتزبرگ و چارچوب نظري انتظار – ظرفيت “وُ روم15” پايه گذاري شده است . الگوي اجراي شيوه هاي عملکرد محور نيز مانند چارچوب هاي انگيزشي به پيش مي‌روند. لذا مديريت عملکرد عامل اصلي انگيزش کارکنان مي‌باشد.
5) توان نهادينه سازي فرهنگ عملكرد عالي كار: شيوه هاي مديريت عملکرد به ايجاد فرهنگ کار سودمند و متمايز توجه دارد . اين شيوه فضاي آزاد، اعتماد، همدستي، کنش گرايي و همدردي را افزايش مي دهد . تمام آ ن ها عناصر اصلي هستند که عملکرد افراد را به حداکثر مي رساند: يعني مديريت عملکرد ترکيبي از شيوه ها و فرآيندهايي هستند که مي توان آن ها را راهبردها، مداخلات و پيش ران ها ناميد. شيوه هاي راهنمايي براي اين که چه بايد کرد در حالي که فرآيندها نشان مي دهند که چگونه بايد آن را انجام داد.
6) نتايج پايدار و تاثيرات بلندمدت: نتايج مثبت بلندمدت براي کارکنان و سازمان فقط از طريق اجراي اقدامات مديريت عملکرد تحقق مي يابد. زيرا مديريت عملکرد بين نيازمندي هاي بلندمدت و کوتاه مدت سازمان و کارکنان آن توازن برقرار مي کند. هم چنين مي توان توازن مناسبي بين مداخلات بالاتر و پايه به وجود آورد. براي مثال هر مداخله و پيش ران عملکرد داراي هدف کوتاه مدت مانند تامين نيازمندهاي مهارتي جاري و اهداف بلند مدت ايجاد شايستگي هاي ويژه سازماني است که تامين نيازهاي آينده را عهده دار مي‌شود.
7) توسعه ي جمعي و فردي: مديريت عملکرد، توسعه ي جمعي و فردي را امکان پذير مي کند. کارمند در مقام فرد و هم چنين عضو تيم به تمام مداخلات عملکرد محور دسترسي دارند. يعني کارمند فرصت دارد با هويتي متمايز رشد کند و وظيفه اش را انجام دهد؛ همچنين در مقام بازيگر تيم نيز در جايي که اجراي وظيفه مستلزم استقلال است به چنين وظيفه اي اقدام نمايد. کار در سازمان هاي مدرن مستلزم انواع عملکرد جمعي و انفرادي است و بايد بين آن ها سازش وجود داشته باشد. شيوه هاي سنتي منابع انساني در ايجاد چنين توازني ناتوان است. اما مديريت عملکرد با رويکرد جامع و يکپارچه اش در مديريت افراد، مي‌تواند با موفقيت اين شکاف را بپوشاند.
8) مديريت سنجش پذير: توافق گسترده اي وجود دارد مبني بر اين كه چيزي که غيرقابل سنجش باشد غيرقابل مديريت است و هيچ سودي نمي توان از چيزي به دست آورد که غيرقابل مديريت باشد. بزرگ‌ترين انتقادي که شيوه هاي متعارف مديريت منابع انساني با آن روبه رو هستند اين است که اين شيوه ها غيرقابل سنجش هستند لذا اثربخشي آن در شک و ترديد قرار دارد. برخلاف اين ديدگاه، نتايج راهبردها، مداخلات و پيش ران هاي مديريت عملکرد در سطح بسيار بالايي سنجش‌پذير، مقدارپذير و نمايش پذير هستند.
9) بهينه سازي سرمايه انساني: سازمان ها معمولاً داراي گنجينه استعدادهاي انساني هستند. به هر حال، بهينه سازي اين استعدادها، هدايت آن ها را به سمت اهداف مشخص، ترجمه آن ها به شايستگي و مهارت‌هاي مفهوم دار و استفاده زيرکانه از آن ها براي منافع کسب و کار با چالش هاي واقعي همراه است. اين چالش ها کانون فعاليت هاي مديريت عملکرد را شکل مي دهد. راهبردها، مداخلات و پيش ران هاي گوناگون به کار رفته در حيطه مديريت عملکرد به طور نظام مند بهينه سازي سرمايه انساني را تضمين مي‌نمايد. منابع انساني برانگيخته مي شود تا استعدادهاي دروني آنان کشف گردد و سازمان ها براي دستيابي به اهداف تعيين شده به شايستگي هاي نرم مجهز گردند.
10) نوسازي پيوسته و مستمر شايستگي ها: چهره پيوسته متغير فناوري، نوسانات تقاضاي بازار و کاهش عمر کالا مستلزم نوسازي پيوسته مهارت هاي انساني است. شايستگي هاي سازماني و کارکردي نيز بايد بر اساس واقعيت هاي متغير کسب و کار دوباره تعريف گردد. نوسازي چنين شايستگي و مهارت زماني ميسر است که سازمان ها توجه لازم را به راهبردها، مداخلات و پيش ران هاي عملکرد محور داشته باشند. به عبارت ديگر، اين شيوه هاي عملکرد محور حتي سازمان ها را در ميانه تغييرات بازار و فناوري شتابان، به حالت رقابتي و به روز نگه مي دارد.
11) عملكرد كسب و كار با عملكرد كاركنان برابر است: در عمل و در نظر کاملاً مسلم است که سطح عملکرد کسب و کار سازمان معادل با مجموع سطح عملکرد کارکنان سازمان است. اما اين موضوع ممکن است در منابع ديگر مانند سرمايه، زيرساخت و فناوري درست نباشد. خيلي مواقع سازمان هايي که در اين عرصه ها قوي مي باشند، در عرصه رقابت باز مي مانند. به اين دليل که بهره برداري اندکي از منابع فيزيکي صورت مي پذيرد. منابع انساني از به کارگيري درست منابع فيزيکي در جهت منافع راهبر دي سازمان ناتوان است. دلايل بسياري در پشتيباني از اين ديدگاه وجود دارد که شايستگي کارمندان در اثربخشي سازماني نقش اول را بازي مي کند.
12) برابري در مديريت: مديريت عملکرد اين قابليت را دارد که برابري در تمام حوزه هاي مديريت سازماني را تضمين نمايد. مفهوم برابري شايد داراي لحن فلسفي باشد اما منافع مادي زيادي براي افراد به طور خاص و سازمان ها به طور عام دارد. وقتي افراد مطمئن باشند که فرصت هاي رشد به طور برابر توزيع مي گردد، اين اعتقاد تعهد سازماني بزرگي را به سازمان تزريق مي کند و تار و پود اجتماعي مناسبي را به وجود مي آورد.
2-5-1) اهداف مديريت عملكرد
هدف از استراتژي مديريت عملكرد، فراهم آوردن ابزار و راه هايي است كه از طريق آن نتيجه بهتري از سازمان، گروه ها و افراد حاصل شود و اين مهم از طريق درك و مديريت عملكرد در داخل و در راستاي چارچوبي توافق شده از اهداف، استانداردها و نيازهاي شايستگي برنامه ريزي شده ميسر و ممكن مي گردد. مديريت عملكرد به توسعه ي فرآيندهايي براي جلب موفقيت كاركنان و مديران سازمان در خصوص كارهاي لازم الاجرا مي پردازد و نگرشي به مديريت و پرورش كاركنان ايجاد مي كند كه احتمال موفقيت سازمان را در كوتاه مدت و بلند مدت افزايش مي دهد. استراتژي مديريت عملكرد در وهله ي نخست به بهبود عملكرد براي حصول به اثربخشي سازماني، گروهي و فردي مي پردازد. همان طور كه لاوسن16 (1995) گفته است، سازمان ها بايد بگذارند كارها با موفقيت انجام بشوند. ثانياً استراتژي مديريت عملكرد به توسعه و پرورش كاركنان مي شود. سوم آن كه استراتژي مديريت عملكرد بر تامين نيازها و انتظارت تمام گروه هاي ذينفع سازمان – مالكان، مديران، كاركنان، مشتريان، عرضه كنندگان و عموم مردم – تاكيد مي كند. سرانجام آن كه استراتژي مديريت عملكرد بر ارتباطات و مشاركت كاركنان تاكيد دارد (آرمسترانگ، 1389).
از ديدگاهي ديگر نيز مديريت عملكرد داراي سه هدف عمده است:
تضمين تحصيل اهداف و مقاصد؛
ارزيابي، كنترل و توسعه ي روش ها و فرآيندها؛
مقايسه و ارزيابي عملكرد سازمان هاي مختلف، سيستم ها و افراد (Pitt and Tucker, 2008).
اما مي توان گفت كه به طور كلي هدف مديريت عملكرد بر اين اصل استوار است كه چيزي به نام بهترين راه حل براي حل مشكلات وجود ندارد و مدير بايد از نوعي استراتژي حل مشكل بهره گيرد كه به بهترين نيازهاي پيروان در موقعيت هاي منحصر به فرد پاسخگو باشد (جماليان، 1383).
2-6-1) مولفه هاي مديريت عملكرد
مديريت عملكرد داراي مفهوم پيچيده و مشكلي است كه تبيين آن كار ساده اي نيست و لازم است از ابعاد مختلف مورد بررسي قرار گيرد. ابعاد چهارگانه ي مفهوم مديريت عملكرد را مي توان مطابث شكل 2-3 نشان داد.
شكل شماره 2-3) ابعاد چهارگانه مديريت عملكرد (سلطاني، 1383)
الف) مديريت عملكرد به عنوان يك فرهنگ و سبك رهبري17
از نقطه نظر فرهنگ و سبك رهبري مديريت عملكرد مجموعه اي از نيروهاي به هم پيوسته است كه رفتار گروهي را به وجود مي آورد. در مديريت عملكرد افراد با هر يك از فرهنگ هاي درون سازماني منطبق شده و با توسعه ي نوعي سبك رهبري به اندازه ي كافي همنواختي در فرهنگ سازمان ايجاد مي شود. به يك مفهوم، عملكرد اداره كردن در فرهنگ و رهبري به معناي حفظ تعادل ميان بخش هاي مختلف يك سازمان است و اين كار آساني نيست كه هميشه موفق و روشن



قیمت: تومان


پاسخ دهید